Consulenza

Analisi della cultura organizzativa e di clima

La convinzione dei leader sul modo di avere successo è il centro di gravità del governo della organizzazione stessa. La cultura organizzativa è il primo strumento di governo dei comportamenti organizzativi e ne incarna le regole esplicite e implicite. Per implementare cambiamenti duraturi e di successo le aziende si focalizzano dunque in primo luogo sul modo in cui le persone lavorano. Gli interventi di analisi della cultura e del clima sono volti a risolvere fenomeni di resistenza al cambiamento, di scarsa comunicazione, di errati coinvolgimenti, o di carenza di esperienza nei processi di integrazione. La consulenza su temi di cultura organizzativa avviene, ad esempio, nei casi sottoelencati:

• Quando le aziende passano attraverso importanti fusioni e sono alla ricerca di una propria rinnovata identità.
• Quando le aziende acquisiscono nuove entità ed è necessario un pieno allineamento manageriale delle sottoculture esistenti.
• Quando i bisogni dei clienti cambiano e si rende necessario trovare nuove certezze e ancoramenti valoriali e comportamentali (ad es. alla fine di periodi monopolistici).
• Quando è necessario rafforzare o consolidare il proprio posizionamento strategico attraverso i valori e l’identità aziendale per incidere sulla motivazione e sul morale.

Management Development & Learning Systems

La Leadership è intesa come la capacità di un gruppo di persone (Leader) di realizzare cambiamenti sfidanti e di successo grazie alla massima collaborazione con le proprie persone. Lo sviluppo dei talenti e la creazione di sistemi di apprendimento e di condivisione di competenze sono azioni necessarie per disporre in modo tempestivo e continuo del necessario capitale umano. La consulenza aiuta nella realizzazione di sistemi e processi efficaci di Management Development e di apprendimento. Di seguito alcuni esempi di bisogni che sorgono in questo contesto:

• Quando imparare a imparare è la sfida, e occorre mettere le basi per un sistema di apprendimento continuo
• Quando c’è bisogno di aggiornare le competenze manageriali/professionali alle nuove sfide e creare un “mindset” diverso, adatto al nuovo business, alle nuove pressioni o alle nuove persone (professionisti e/o generazioni).
• In fase di crescita aziendale, quando si sente la necessità di darsi una struttura manageriale, un rigore e una etica nel gestire l’organizzazione, le persone, i partner.
• Nelle fasi di avvicendamento delle persone al vertice.
• Quando si vuole ripensare e adattare la propria leadership alla nuova cultura organizzativa, alla nuova strategia di business o missione aziendale per catalizzare le energie e orientare la spinta nella nuova direzione.
• Di fronte a problemi organizzativi irrisolti (comportamenti sbagliati, errori sistematici, ecc.) o non comprensibili e si cercano le risposte nel modo di condurre le persone e i processi.
• Quando si sente il bisogno di avviare processi di delega e distinguere fra management e leadership per identificare i propri Leaders e creare le condizioni per il loro pieno empowerment.
• Per aumentare l’efficacia delle azioni di governo attraverso una valutazione dello stadio di maturità del proprio management team per poi definire un piano di miglioramento.
• Quando le promozioni di collaboratori talentuosi richiedono comunque un intervento di supporto specifico per non “bruciare” le potenzialità.

Age Management e Sistemi di Transizione di Carriera

La transizione da un periodo di età ad un altro rappresenta per molte persone un momento molto critico che può avere ricadute personali e sul lavoro svolto (ad esempio, quando si entra nell’ultimo periodo lavorativo). Quando figure professionali importanti non riescono a gestire adeguatamente questi difficili momenti le aziende subiscono perdite di competenza e capacità, dunque di performance. Interventi mirati e preventivi di gestione dei cicli di vita, in particolare delle persone oltre i 50 anni, consentono di gestire meglio l’imprevedibilità e avviano processi virtuosi per “ripensarsi” professionalmente creando benessere alle persone, incremento di skills e prestazione per l’organizzazione. Aspetti tipici in questo contesto sono ad esempio:

• Se si vuole invertire il pregiudizio per il quale professionisti e manager di oltre 50 anni non sono più capaci di evolvere e di ripensarsi professionalmente, e invece si vuole beneficiare delle loro capacità facendo leva, da un lato, su una ritrovata positività e motivazione e, dall’altro, su un corretto posizionamento funzionale.
• Quando contemporaneamente alla fine di un ciclo di vita di servizi o prodotti chi ne deteneva il sapere e saper fare diventa obsoleto, l’azienda perde parte del proprio human capital asset. Se si vogliono creare le condizioni per superare l’obsolescenza specialistica, occorre pensare e programmare i cicli di competenza delle persone allo stesso modo dei cicli di vita dei prodotti e dei servizi.
• Capita che persone oltre i 50 anni si pongano dei quesiti fondamentali sulla propria capacità di affrontare con successo, per rapporto alle proprie aspirazioni, gli anni fino al pensionamento. Di fronte a questi quesiti spesso l’azienda non trova risposte, né dal punto di vista organizzativo, né dal punto di vista umano. Le persone rischiano di perdersi e con loro anche tutto il valore del loro contributo al business.
• Talvolta le fasi di transizione di carriera si sovrappongo alle fasi di evoluzione dei cicli di vita. Le persone non capiscono più chi si è e chi si vuole essere professionalmente, socialmente, affettivamente, e si confondono i confini fra queste dimensioni. Dare alle organizzazioni gli strumenti adeguati per la gestione delle transizioni permette di comprendere le situazioni, effettuare scelte adeguate e proteggere il proprio capitale umano.

Sistemi di Change Management Post-Merge & Outsourcing

È un bisogno strategico per le aziende comprendere profondamente le variabili del comportamento umano prima, durante e dopo esercizi di acquisizioni o fusioni, per l’impatto che esso può avere sul successo. La consulenza può offrire il giusto know-how dall’inizio alla fine e ai diversi livelli d’intervento (governance, processi decisionali, gestione del progetto, reporting). Allo stesso modo la competenza di gestione delle relazioni umane nel cambiamento è cruciale nei casi di outsourcing, sia per chi terziarizza, sia per chi offre il servizio. I bisogni che tipicamente possono sorgere in situazioni di questo genere sono elencati di seguito:

• Quando le aziende vogliono assicurarsi che la strategia HR produca il massimo valore in termini di capitale umano e motivazione, in aggiunta ad altri criteri chiave come i costi, la reputazione e i rischi.
• Quando una organizzazione ha poca esperienza e necessita una pianificazione esaustiva, consistente e precisa dall’acquisizione, alla transizione, fino alla integrazione di personale.
• Aziende che vogliono ridurre o evitare i rischi di situazioni conflittuali o altamente emozionali che danneggiano l’immagine o la reputazione aziendale.
• Aziende che guardano al successo di esercizi di M&A in chiave di sostenibilità sociale di lungo termine.
• Quando è necessario disporre di un modello per valutare i pro e contro di un caso di M&A o outsourcing dal punto di vista del capitale umano.
• Quando non si ha esperienza nella gestione del personale in esercizi di outsourcing nei quali è richiesto di mantenere le promesse di servizio.
• Per assicurarsi che tutte le parti in gioco possano fare leva sull’intera capacità e potenzialità del capitale umano durante processi di outsourcing.
• Per superare le resistenze, in particolare quando si tratta di assicurare il trasferimento di competenze e le persone temono di perdere i propri vantaggi o il proprio valore.